miércoles, 21 de abril de 2010

LO QUE APRENDÍ

LO QUE APRENDÍ EN ESTA UNIDAD 4 FUE A REALIAR UN DIÁGNOSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE PASOS CORTOS COMO EL QUE EL MAESTRO LEOPOLDO NOS ENSEÑO QUE CONSISTIA DE 9 PASOS PARA PODER REALIZAR UNA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y QUE UNA EMPRESA SALGA O SE MANTENGA EN UN RANKING DE COMPETITIVIDAD CON OTRAS.

OTRA COSA QUE APRENDI EN ESTA UNIDAD FUE A VER Y ENTENDER LOS PROCEDIMEINTOS MÁS LARGOS DE UNA PLANEACIÓN ESTRATEGICA LA CUAL ES UN POCO COMPLEJA POR QUE HAY QUE APLICAR MATRICES DE EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA COMO LO ES EL PEYEA, BCG, FODA, IE, LA GRAN ESTRATEGIA.


CIERRE Y COMENTARIO DE LA MATERIA


HOY 23 DE ABRIL DEL 2010 SE DA POR TERMINADA LA MAETERIA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, OBTENIENDO BUENOS RESULTADOS POR PARTE DEL DOCENTE ING. LEOPOLDO AGUILAR RODRIGUEZ AL IMPARTIR SU CLASE Y BUENO DE MI PARTE YO DI MI MAYOR ESFUERZO PARA PODER EXENTAR Y APRENDER LAS BASES NECESARIAS DE UN ADMINISTRADOR PARA PODER REALIZAR UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON EXELENTES RESULTADOS.

MATRIZES DE EVALUACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos.

EJEMPLO:

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
EJEMPLO:
LA MATRIZ PEYEA

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
EJEMPLO:



LA MATRIZ AODF

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
  • Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
  • Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

  • Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

  • Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria, permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.
EJEMPLO:



Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.


Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.



La matriz interna-externa (IE)


La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada division, tanto en la matgriz del BCG como en la IE
EJEMPLO:

LA GRAN ESTRATEGIA:


UNIDAD 4



PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE EJECUCIÓN


PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
1.- Identificación de la misión, objetivos y estrategias.
2.- El análisis del entorno.
3.- Identificación de oportunidades y amenazas.
4.- Análisis de recursos de la organización.
5.- Identificación de fortalezas y debilidades.
6.- Revalorización de la misión y objetivos de la organización (análisis cruzado o FODA).
7.- Formulación de estrategias.
8.- Implantación de la estrategia.


EVALUACIÓN DEL PROCESO
9.- Evaluación de resultados.


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.- Iintroducción a la planeación estratégica.
2.- Justificación.
3,- Datos generales (aquí se señalan 6 puntos).
4.- Diagnostico de la empresa.
5.- Desarrollo de la planeación estratégica.
6.- Visión.
7.- Valores.
8.- Políticas de calidad.
9.- Identificación de objetivos y estrategias.
10.- Análisis o auditoría externa.
11.- Análisis o auditoría interna.
12.- Etapa de adecuación para la formulación de estrategias.

LA FORMA EN QUE SE DEBE DE PRESENTAR EN ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN ES LA SIGUIENTE:
1.- Presentación e introducción.
La presentación la realiza el máximo representante de la organización y la introducción se presenta de forma escrita con un breve resumen de lo elaborado del plan.


2.- Misión y Visión.
En esta parte se nombra la misión, visión, objetivos, metas, etc. que se siguen en una organización.


3.- Análisis situacional actual.
Es una breve historia de la empresa, su estructura de la misma, la forma en la que ha evolucionado y que sectores cubre.


4.- Diagnóstico.
En el diagnostico se identifican las oportunidades y las amenazas así como sus debilidades y fortalezas y mencionarse algunos puntos críticos identificados de la empresa.


5.- Objetivos estratégicos.
Se nombra la estructura general de los objetivos y las principales estrategias que se deben seguir para lograr lo propuesto.


6.- Plan de acción, plan operativo.
Son los proyectos de cambio y los resultados obtenidos dentro den diagnostico, se muestra el cronograma que se siguió para la implementación de las estrategias, también son los recursos destinados, aparte del sistema de seguimiento y evaluación.

martes, 13 de abril de 2010

LO QUE APRENDÍ




  • En esta unidad aprendí muchas cosas importantes para mí desarrollo académico, de lo cual lo aprendido es para mí una herramienta que la puedo aplicar ya después en el área profesionista.
    Los resultados de esta tercera unidad son:

  • Aprendí a identificar las competencias distintivas y centrales dentro del marco laboral de las personas que laboran en una organización.

  • También como parte del curso se estudio las 5 p´s de la estrategia (perspectiva, posición, patrón, pauta de acción, plan), las cuales quedaron comprendidas, pero, por mi parte me confundo aun en poderlas definir tal cual.

  • También aprendí los tipos de estrategia que son 4; intensivas, interactivas, diversificadas y defensivas, con la explicación de cada una de ellas ya que cada una comprende diferentes ramificaciones.

  • Otra fue que es una estrategia comercial, la cual se aplica utilizando las diferentes tipos de estrategias para lograr el objetivo deseado.

  • Un aspecto que quedo entendió fue el de plan estratégico, son una serie de acciones que se toman en el presente para posteriormente ser aplicadas por la organización.

  • También fueron los elementos que se utilizan para elaborar una redacción del plan estratégico, como lo son: presentación, introducción, misión, visión, análisis FODA, diagnostico, prioridades y plan de acción.

  • Pues a grandes rasgos esto fue lo que aprendí en esta unidad de la materia de planeación estratégica.

sábado, 10 de abril de 2010

PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONÓSTICOS Y MÉTODOS DE OPERATIVIDAD

3.3.1 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONOSTICOS Y METODOS DE OPERATIVIDAD.
El plan es el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que se habrá de realizar en el futuro y las especificaciones necesarias para su realización.
Hay tres tipos de planes:
  1. Corporativo, son los que establecen lineamientos de planeación sirven de base a los demás y se diseñan por los miembros de mayor jerarquía.
  2. Tácticos o funcionales, determinan planes más específicos, que son para cada uno de los departamentos de la empresa y estos son dirigidos por los puestos de niveles medios.
  3. Operativos, son regidos de acuerdo a los lineamientos que establece la planeación táctica, y su función es formular y asignar actividades, que deben ser ejecutados por los últimos niveles de la empresa.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
  • Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos
    Elaboración de planes, programas y presupuestos
    Negociación de los presupuestos:
    Coordinación de los presupuestos:
    Aprobación de los presupuestos:
    Seguimiento y actualización de los presupuestos;
    Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
  • Flexibles o variables.
    Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
  • Según el periodo que cubran
    Y así mismo tomando en cuenta La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:
  • A corto plazo:
    Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
  • A largo plazo: en lo posible
    Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
  • Según el campo de aplicabilidad en la empresa
    presupuesto maestro
    presupuestos intermedios
    presupuestos operativos
    presupuestos de inversiones
  • PRONOSTICO
    El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.
  • PROGRAMAS
    Es un esquema en donde son establecidas las secuencias de las actividades que se habrán de realizar dentro de la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.
    Se clasifican es:
  • Tácticos: son los establecidos únicamente para una determinada área, coordina y supervisa que todo se realice de acuerdo a lo establecido.
  • Operativos: son los establecidos en cada una de las áreas de la empresa, y es más específico que el táctico.
  • LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA
    1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
    2.- Ordenar cronológicamente las actividades.
    3.- Interrelacionar las actividades.
    4.- asignar a cada actividad la unidad de tiempo en que se deben realizar.

    PRONÓSTICOS
    El pronóstico se puede realizar en diferentes niveles:
    1.- Tendencias seculares (a largo plazo): se calculan trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
    2.- tendencias cíclicas: Se refleja la precisión de ciclos comerciales sobre ventas. Son de gran importancia para las proyecciones de ventas a largo plazo.
    3.- tendencias estacionales: Se determinan al trazar las ventas mensuales durante varios años.

    MÉTODOS OPERATIVIDAD
    Se refiere a la forma en que se implementan los planes, programas y pronósticos dependiendo de cada organización.

ESTRATEGIAS

3.2 ESTRATEGIAS
Son cursos de acción generales o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos de las condiciones más ventajosas.
3.2.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
  • Integración Vertical hacia adelante.
    La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
  • Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
    Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
  • Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

    Integración Vertical hacia Atrás. La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
  • Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
  • Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
  • Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
  • Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
  • Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
  • Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

    Integración horizontal. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
  • Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
  • Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
  • Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.
  • Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

    ESTRATEGIAS INTENSIVAS
    La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
  • Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
  • Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
  • Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
  • Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
  • Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
  • Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

  • Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
  • Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
  • Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
  • Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.
  • Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
  • Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.
    Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
  • Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.
  • Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.
  • Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
  • Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
  • Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación

    ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
    La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay dos tipos de estrategias generales de diversificación:
    Diversificación Horizontal. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
  • Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
  • Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
  • Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
  • Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

    Diversificación Conglomerada. Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
  • Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
  • Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.
  • Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
  • Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
  • Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
  • Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

    ESTRATEGIAS DEFENCIVAS
    Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
    Empresa de riesgo compartido. La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
  • Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
  • Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
  • Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.
  • Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
  • Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
  • Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
    Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
  • Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
  • Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.
  • Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
  • Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
  • Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.
    Desinversión. La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
  • Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.
  • Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía
  • Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
  • Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
  • Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.
  • Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.
    Liquidación. La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:
  • Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
  • Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
  • Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

    LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA
    1.- Estrategia como plan:
    pueden ser generales o específicas, la estrategia como plan puede ser también una maniobra para ganar la partida al competidor.
    2.- Pauta de acción: es una maniobra, porque puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de que el implemente la suya.
    3.- Patrón: Es un modelo, específicamente es un flujo de acciones.
    4.- Posición: Un medio para ubicar a una empresa en un ambiente competitivo.
    5.- Perspectiva: esta hace un enfoque al interior de la empresa, implica selección de posición y además percibir al mundo de sus necesidades y deseos.


ESTRATEGIA COMERCIAL
ES LA INTEGRACIÓN DE TODOS LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.

PLAN ESTRATEGICO
SON DECICIONES QUE ADOPTAS EN EL PRESENTE Y SE LLEVAN A CABO EN EL FUTURO

PLAN ESTRATEGICO:

  1. COORPORATIVO.
  2. TACTICO.
  3. OPERACIONAL.

REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
1.- PRESENTACIÓN (DIRECTIVOS DE MÁS ALTO NIVEL).
2.-INTRODUCCIÓN (BREVE HISTORIA DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PLAN ESTRATEGICO).
3.- MISIÓN, VISIÓN.
4.- FODA (HABILIDADES).
5.- DIAGNOSTICO.
6.- PRIORIDADES.
7.- PLAN DE ACCIÓN.

1.- COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN

3.1 COMPETENCIA
*Una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollarse con acción efectiva en determinado ámbito.
*Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también desarrollar al ser humano.
Las competencias en las organizaciones hay que abordarlas de acuerdo con las metas organizacionales, los retos del contexto y las potencialidades de las personas. El mejor modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en abordar las competencias por niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales más que con los puestos, para lo cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo, nivel básico, nivel autónomo y nivel estratégico.

3.1.1 COMPETENCIAS CENTRALES
Hamel y Prahalad, exponen la importancia de las competencias centrales en la supervivencia y el éxito a largo plazo. Ellos definen a las competencias centrales como aquellas capacidades distintivas que la empresa u organización, dominadas en forma consistente y son generadoras de valor para el cliente. A su vez, las competencias centrales deben ser características difíciles de imitar por la competencia y tener la capacidad de ser aplicadas en distintos mercados.
Por lo tanto, la clave para alcanzar el futuro con éxito se basa en el cuidado y desarrollo de competencias centrales.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS


Visión compartida: tener una visión estratégica se constituye en fuente potencial para alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Esta visión es construida socialmente a través de interacciones complejas entre los actores clave, aspecto propio de la gestión humana.

Comunicación: Constituye una herramienta indispensable para "compartir información" y lograr una gerencia "abierta", basada en la generación de relaciones de confianza que permitan reforzar el sentido de pertenencia de todos los miembros de la organización.

Gestión del cambio: Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organizaciones valores como la velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rápidas, lo cual a su vez demanda la reducción de las estructuras burocráticas, la eliminación de trabajo innecesario, la capacidad de modificar el statu quo, es decir la capacidad de cambio.

Capacidad del acompañamiento directivo: quizás el mayor aporte esperado por parte de gestión humana es la alineación de las prácticas de recursos humanos con los procesos de gerencia estratégica de la organización.
Compromiso: reforzar el compromiso del empleado, mediante apropiados sistemas de incentivos, oportunidades de promoción y adecuados procesos de capacitación y desarrollo, puede conllevar comportamientos discrecionales de la persona que tiene efectos sobre el rendimiento de la empresa.
Flexibilidad: Un diseño que facilite la competitividad es fruto de estrategias de flexibilidad organizacional y una capacidad de cambio permanente.
Desarrollo de competencias y talentos: múltiples trabajos de investigación han constatado empíricamente el impacto que sobre el desempeño organizacional tienen los programas de entrenamiento, capacitación y desarrollo de talentos.
Participación: esta es una práctica de alto rendimiento por cuanto refuerzan el capital humano, generando un impacto significativo sobre los rendimientos de la empresa.
Trabajo en equipo: La competencia de trabajo en equipo pretende desarrollar una serie de cualidades que garantizan el máximo rendimiento del grupo de trabajo. La finalidad del trabajo en equipo es que el resultado obtenido sea superior a la suma de los obtenidos individualmente.

jueves, 25 de marzo de 2010

UNIDAD III: EXPERIENCIA DE LA OLIMPIADA DEL SABER



La olimpiada del saber fue una experiencia que sirvió para darnos cuenta que todos tenemos habilidades con las que otros no contamos y que es muy fácil de que unos les ganen a otros. También de tomar en cuenta que hay cosas que no se pueden cambiar ni intentar varias veces por qué no tendría caso hacerlo, porque solo se pueden realizar una vez.
Por ejemplo en la actividad de las carretillas: había personas que no podían saltar con la pelota en los pies y otras que al contrario era excelentes haciéndolo, también cuando trabaj
as con dos personas, a veces no es muy fácil ponerse de acuerdo para poder lograr lo deseado, en este caso ganar.
Fue una experiencia genial, que aunque no todos podíamos hacer las cosas nos dimos cuenta de aspectos que además de teoría los podemos aprender con actividades y así desesterarnos de las presiones escolares que tenemos, pero además aprender de una
forma diferente.

lunes, 22 de marzo de 2010

LO QUE APRENDÍ



EN ESTA SEGUNDA UNIDAD APRENDI:




  • Qué es ética.


  • Ética en los negocios.


  • Metas, y objetivos a corto mediano y largo plazo.


  • Qué es ideología.


Misión, visión, valores, politicas, normas y reglas dentro de una organzación.

Qué hay un costo o beneficio cuando actuas o no con ética en una organización.

Qué las metas y los objetivos se determinan según en caso de que se ocupen.

VALORES HUMANOS

http://www.youtube.com/watch?v=DqKisnlpNEwhttp://

ÉTICA PROFESINAL

http://www.youtube.com/watch?v=F-rck3DW1MYhttp://

VIDEOS DE LA UNIDAD DOS: FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

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sábado, 20 de marzo de 2010

2.3.1 OBJETIVOS Y METAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIÓN









META




La meta en su acepción más conocida y utilizada, sirve para que cualquier persona la utilice en orden a denominar la finalidad o el objetivo que se ha trazado a cumplir en esta vida, por ejemplo, un estudiante de leyes, tendrá como meta la de recibirse de abogado, o en el caso de las empresas, organismos públicos y gobiernos, las metas son los logros involucrados con una temática en particular que se van proponiendo como parte integrante de su trabajo y responsabilidad en el día a día.

CLASIFICACIÓN DE LAS METAS
De acuerdo al nivel organizativo las metas se clasifican así:
1. Metas Oficiales o Misiones. Son las planteadas a nivel general, por la alta gerencia, o administración general y establecen los principios generales, que no definen en detalle los procesos un ejemplo es el de las de introducir un producto nuevo o incursionar en un mercado diferente.
2. Metas Operativas. Estas metas, plantean acciones mas especificas que permiten desarrollar las estrategias, y sirven de orientación a las divisiones, departamentos y unidades operativas. En detalle sería desarrollar un tipo de producto concreto, la identificación del mercado o nicho de mercado a incursionar y las acciones para lograr esta meta.
3. Metas Específicas o Individuales. Esta metas plantean las tareas o trabajos individuales, que guían las acciones o conductas individuales, un ejemplo de estas metas con las descripciones de puestos de trabajo.
LAS METAS SE CLASIFICAN EN:
1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o en un año, un ejemplo típico de esta meta es el aumento de las ventas del próximo año en un porcentaje x.
2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un año o en varios periodos contables, un ejemplo típico de este es el posicionamiento de marca, restructuración de la planta física, entre otros.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBE CUMPLIR UNA META:
C - Cronológicamente limitadas. R – Realistas y relevantes. E – Específicas.M – Mensurables.A – Asumidas con responsabilidad.

OBJETIVOS

CONCEPTO Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios determinados. En general, la consecución de un determinado logro lleva implícita la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer naufragar el proyecto o, al menos, dilatar su concreción. Además, el cumplimiento o incumplimiento de objetivos puede conllevar sentimientos de euforia o frustración, que afectarán la salud psíquica para bien o para mal de quien se ve afectados por ellos.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo



Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los· objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad.
Capacitación y mejoramiento del personal.
Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
La fácil accesibilidad en la compra del producto.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se· basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un· periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practica.










CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

a.) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b.) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c.) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d.) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e.) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f.) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).




MODELO DEL RETO


El modelo proporciona un enfoque sistemático para lograr resultados, para identificar y enfrentar un reto a la vez. El modelo se lleva a travéz de un proceso mediante un proceso de asumir un compromiso con una visión compartida, que contribuya a lograr la misión de una organización, para definir y hacer suyo un reto, priorizar las acciones para implementarla y trabajar juntos para lograrlo.

ELEMENTOS DEL MODELO DEL RETO

Visión.

Misión.





  • Resultado medible.
  • Situación real. Obstáculos y causas fundamentales.
  • Acciones prioritarias. Reto.

2.2.2 (segunda parte)



POLITICAS
Son a las que guían a la dirección general a la entidad y determinan una viabilidad. es la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la acción del Estado en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los objetivos de un grupo.


NORMAS
Suele usarse en dos sentidos: uno amplio y otro estricto: lato sensu aplicase a toda regla de comportamiento, obligatoria o no; stricto sensu corresponde a la que impone deberes o confiere de regla técnicas. A las que tienen carácter obligatorio o son distributivas de facultades les damos el nombre de normas. Éstas imponen deberes o conceden derechos.
Son reglamentos o leyes en concordancia en creencias o valores que se siguen por un grupo de individuos en una organización.




REGLAS
Reglas son las normas que se deben llevar o se deben de cumplir en lugares determinados.




IDEOLOGIA CENTRAL
Se construyen por postulados que definen el carácter duradero de un organismo, esto se refiere a los valores y al propósito central que tiene la misma.
Su propósito es guiar e inspirar no diferenciar. La ideología central no debe ser impuesta, debe permitir atraer, encontrar, en aquellos predispuestos los valores y el propósito.

martes, 16 de marzo de 2010

UNIDAD 2 FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
































2.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL









COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: es una ciencia del comportamiento aplicada que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las áreas predominantes son:

La Psicología: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
La sociología: es el estudio de la gente en su relación con otros seres humanos.
Psicología social: Área dentro de la psicología que mescla los conceptos de la psicología y la sociología y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras.

Antropología: es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y de sus actividades.

Ciencia política: es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político.

Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista.
El orgánico.

EL MECANISTA: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
EL ORGÁNICO: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MODELO AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rígidos. Orientación a la obediencia a un patrón y no a un gerente. Resultado sicológico es la dependencia del jefe. Desempeño es mínimo, luego los salarios también lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.

MODELO DE CUSTODIA: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
MODELO DE APOYO: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos.

MODELO COLEGIAL: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
LA PERSONALIDAD DEL MODELO ORGANIZACIONAL: definiéndose esta como la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos.
En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo.

TIPOS DE ACTITUDES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.


HABILIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.







HABILIDADES INTELECTUALES.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.

HABILIDADES FÍSICAS.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.

2.1.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
En síntesis, el propósito de la Organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

1- COMPLEJIDAD: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2- ANONIMATO: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.

3- RUTINA ESTANDARIZADA: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

4- ESTRUCTURA ESPECIALIZADA NO OFICIALES: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

5- TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIÓN Y A LA PROLIFERACIÓN DE FUNCIONES: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6- TAMAÑO: Va depender del número de participantes y dependencias.


2.2.2 ÉTICA: La Ética, junto a la Justicia, no deja de ser relevante para Santo Tomás de Aquino, quien considera que:
"La Ética es una ciencia práctica, porque no se detiene en la contemplación de la verdad, sino que se aplica ese saber a las acciones humanas".
La Ética es una ciencia práctica de carácter filosófico, expone y fundamenta científicamente principios de comportamiento universales. La empresa organización formada por individuos, es y se comporta éticamente si cada uno de sus integrantes apoya sus acciones en los principios éticos universales.



CÓDIGO DE ÉTICA PARA ADMINISTRADORES
El administrador en el cumplimiento de sus deberes profesionales deberá:
- Tener como lo más importante la seguridad, la salud, la prosperidad de la nación, y el bienestar público en el desempeño de sus deberes profesionales.- Realizar servicios solamente en las áreas de su competencia.- Emitir declaraciones públicas únicamente de manera objetiva y verdadera.- Actuar profesionalmente para cada cliente o empleado, ser como sus fieles agentes o consejeros.- Evitar el engaño en los procesos de solicitud de empleo.

LA ÉTICA Y LA EMPRESA – IMPACTO SOCIAL
El sentido de la ética empresarial
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa económicamente.

MISIÓN DE UNA EMPRESA
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.









CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN
Las características que desde tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.


ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.


VISIÓN: les un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.









VALORES: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma.







TIPOS DE MISIÓN


MISIONES MUY AMPLIAS: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tienen muy claro la visión de la organización.

MISIONES MUY ESTRECHAS: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

viernes, 12 de marzo de 2010

LO QUE APRENDÍ


En esta primera unidad aprendí a:


  • A saber que es competitividad.
  • Ver que la competitividad es producto de la casualidad y se mantiene.
  • A definir las ventajas comparativas de una organización.
  • Cuales son los grupos colectivos o dinámicos de una empresa.
  • En que lugar de competitividad se encuentra México que esta en el 60.
  • Que hay dos niveles de competitividad, uno externo y uno interno y cuales son algunos de ellos.
  • También a ver el ranking de competitividad que tienen las empresas de México.
  • A ver que es modelo Biasca, cuantas etapas de aplicación tiene y como se desarrollan y aprender a implementarlas.
  • Al igual como se divide el cuadrante del flujo de dinero (E, A, D, I).
  • Y los cuatro puntos de oportunidades de un negocio.

lunes, 8 de marzo de 2010

1.1 LIDERAZGO, EMPATÍA, COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO




LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional

LÍDER
Líder autocrático: es un sistema de gobierno absoluto, en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley de un Estado.

Líder democrático: Democracia es una forma de organización de grupos de personas, cuya característica predominante es que la titularidad del poder reside en la totalidad de sus miembros, haciendo que la toma de decisiones responda a la voluntad colectiva de los miembros del grupo.
Líder laissez-faire:La frase "laissez faire, laissez passer" es una expresión francesa que significa "dejad hacer, dejad pasar", refiriéndose a una completa libertad en la economía: libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mínima intervención de los gobiernos.
Líder paternalista:es una modalidad del autoritarismo, en la que una persona ejerce el poder sobre otra combinando decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y concesiones graciosas.
Líder carismático: es utilizada usualmente para describir una habilidad para otras personas. Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con facilidad la atención y la admiración de otros gracias a una cualidad "magnética" de personalidad o de apariencia.




EMPATÍA





La empatía, llamada también inteligencia interpersonal en la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que un individuo diferente puede sentir.




TRABAJO EN EQUIPO
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo.






  • VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
    Para las empresas y organizaciones
    Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
    Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
    Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
    Disminuyen los gastos institucionales.
    Existe un mayor conocimiento e información.
    Surgen nuevas formas de abordar un problema.
    Se comprenden mejor las decisiones.
    Son más diversos los puntos de vista.
    Hay una mayor aceptación de las soluciones.

PLAN ESTRATÉGICO
Es para toda organización, es un plan que la organización toma decisiones corporativas que se adaptan, a lo que posteriormente se hará. Esto se hace para lograr la competitividad y poder satisfacer los objetivos planteados.
Se utiliza un método para la elaboración de un plan estratégico que es el siguiente:


1.- Identificar misión, objetivos y estrategias.
2.- Análisis del entorno.
3.-Identificar oportunidades y amenazas.
4.- Analizar los recursos que tiene la organización.
5.- Poder identificar fortalezas y debilidades.
6.- Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
7.- Formular las estrategias.
8.- Implementar las estrategias.
9.- Evaluar los resultados obtenidos.