miércoles, 21 de abril de 2010

LO QUE APRENDÍ

LO QUE APRENDÍ EN ESTA UNIDAD 4 FUE A REALIAR UN DIÁGNOSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE PASOS CORTOS COMO EL QUE EL MAESTRO LEOPOLDO NOS ENSEÑO QUE CONSISTIA DE 9 PASOS PARA PODER REALIZAR UNA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y QUE UNA EMPRESA SALGA O SE MANTENGA EN UN RANKING DE COMPETITIVIDAD CON OTRAS.

OTRA COSA QUE APRENDI EN ESTA UNIDAD FUE A VER Y ENTENDER LOS PROCEDIMEINTOS MÁS LARGOS DE UNA PLANEACIÓN ESTRATEGICA LA CUAL ES UN POCO COMPLEJA POR QUE HAY QUE APLICAR MATRICES DE EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA COMO LO ES EL PEYEA, BCG, FODA, IE, LA GRAN ESTRATEGIA.


CIERRE Y COMENTARIO DE LA MATERIA


HOY 23 DE ABRIL DEL 2010 SE DA POR TERMINADA LA MAETERIA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, OBTENIENDO BUENOS RESULTADOS POR PARTE DEL DOCENTE ING. LEOPOLDO AGUILAR RODRIGUEZ AL IMPARTIR SU CLASE Y BUENO DE MI PARTE YO DI MI MAYOR ESFUERZO PARA PODER EXENTAR Y APRENDER LAS BASES NECESARIAS DE UN ADMINISTRADOR PARA PODER REALIZAR UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON EXELENTES RESULTADOS.

MATRIZES DE EVALUACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos.

EJEMPLO:

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
EJEMPLO:
LA MATRIZ PEYEA

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
EJEMPLO:



LA MATRIZ AODF

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
  • Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
  • Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

  • Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

  • Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria, permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.
EJEMPLO:



Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.


Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.



La matriz interna-externa (IE)


La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada division, tanto en la matgriz del BCG como en la IE
EJEMPLO:

LA GRAN ESTRATEGIA:


UNIDAD 4



PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE EJECUCIÓN


PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
1.- Identificación de la misión, objetivos y estrategias.
2.- El análisis del entorno.
3.- Identificación de oportunidades y amenazas.
4.- Análisis de recursos de la organización.
5.- Identificación de fortalezas y debilidades.
6.- Revalorización de la misión y objetivos de la organización (análisis cruzado o FODA).
7.- Formulación de estrategias.
8.- Implantación de la estrategia.


EVALUACIÓN DEL PROCESO
9.- Evaluación de resultados.


PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.- Iintroducción a la planeación estratégica.
2.- Justificación.
3,- Datos generales (aquí se señalan 6 puntos).
4.- Diagnostico de la empresa.
5.- Desarrollo de la planeación estratégica.
6.- Visión.
7.- Valores.
8.- Políticas de calidad.
9.- Identificación de objetivos y estrategias.
10.- Análisis o auditoría externa.
11.- Análisis o auditoría interna.
12.- Etapa de adecuación para la formulación de estrategias.

LA FORMA EN QUE SE DEBE DE PRESENTAR EN ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN ES LA SIGUIENTE:
1.- Presentación e introducción.
La presentación la realiza el máximo representante de la organización y la introducción se presenta de forma escrita con un breve resumen de lo elaborado del plan.


2.- Misión y Visión.
En esta parte se nombra la misión, visión, objetivos, metas, etc. que se siguen en una organización.


3.- Análisis situacional actual.
Es una breve historia de la empresa, su estructura de la misma, la forma en la que ha evolucionado y que sectores cubre.


4.- Diagnóstico.
En el diagnostico se identifican las oportunidades y las amenazas así como sus debilidades y fortalezas y mencionarse algunos puntos críticos identificados de la empresa.


5.- Objetivos estratégicos.
Se nombra la estructura general de los objetivos y las principales estrategias que se deben seguir para lograr lo propuesto.


6.- Plan de acción, plan operativo.
Son los proyectos de cambio y los resultados obtenidos dentro den diagnostico, se muestra el cronograma que se siguió para la implementación de las estrategias, también son los recursos destinados, aparte del sistema de seguimiento y evaluación.

martes, 13 de abril de 2010

LO QUE APRENDÍ




  • En esta unidad aprendí muchas cosas importantes para mí desarrollo académico, de lo cual lo aprendido es para mí una herramienta que la puedo aplicar ya después en el área profesionista.
    Los resultados de esta tercera unidad son:

  • Aprendí a identificar las competencias distintivas y centrales dentro del marco laboral de las personas que laboran en una organización.

  • También como parte del curso se estudio las 5 p´s de la estrategia (perspectiva, posición, patrón, pauta de acción, plan), las cuales quedaron comprendidas, pero, por mi parte me confundo aun en poderlas definir tal cual.

  • También aprendí los tipos de estrategia que son 4; intensivas, interactivas, diversificadas y defensivas, con la explicación de cada una de ellas ya que cada una comprende diferentes ramificaciones.

  • Otra fue que es una estrategia comercial, la cual se aplica utilizando las diferentes tipos de estrategias para lograr el objetivo deseado.

  • Un aspecto que quedo entendió fue el de plan estratégico, son una serie de acciones que se toman en el presente para posteriormente ser aplicadas por la organización.

  • También fueron los elementos que se utilizan para elaborar una redacción del plan estratégico, como lo son: presentación, introducción, misión, visión, análisis FODA, diagnostico, prioridades y plan de acción.

  • Pues a grandes rasgos esto fue lo que aprendí en esta unidad de la materia de planeación estratégica.

sábado, 10 de abril de 2010

PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONÓSTICOS Y MÉTODOS DE OPERATIVIDAD

3.3.1 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONOSTICOS Y METODOS DE OPERATIVIDAD.
El plan es el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que se habrá de realizar en el futuro y las especificaciones necesarias para su realización.
Hay tres tipos de planes:
  1. Corporativo, son los que establecen lineamientos de planeación sirven de base a los demás y se diseñan por los miembros de mayor jerarquía.
  2. Tácticos o funcionales, determinan planes más específicos, que son para cada uno de los departamentos de la empresa y estos son dirigidos por los puestos de niveles medios.
  3. Operativos, son regidos de acuerdo a los lineamientos que establece la planeación táctica, y su función es formular y asignar actividades, que deben ser ejecutados por los últimos niveles de la empresa.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
  • Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos
    Elaboración de planes, programas y presupuestos
    Negociación de los presupuestos:
    Coordinación de los presupuestos:
    Aprobación de los presupuestos:
    Seguimiento y actualización de los presupuestos;
    Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
  • Flexibles o variables.
    Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
  • Según el periodo que cubran
    Y así mismo tomando en cuenta La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:
  • A corto plazo:
    Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
  • A largo plazo: en lo posible
    Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
  • Según el campo de aplicabilidad en la empresa
    presupuesto maestro
    presupuestos intermedios
    presupuestos operativos
    presupuestos de inversiones
  • PRONOSTICO
    El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.
  • PROGRAMAS
    Es un esquema en donde son establecidas las secuencias de las actividades que se habrán de realizar dentro de la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.
    Se clasifican es:
  • Tácticos: son los establecidos únicamente para una determinada área, coordina y supervisa que todo se realice de acuerdo a lo establecido.
  • Operativos: son los establecidos en cada una de las áreas de la empresa, y es más específico que el táctico.
  • LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA
    1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
    2.- Ordenar cronológicamente las actividades.
    3.- Interrelacionar las actividades.
    4.- asignar a cada actividad la unidad de tiempo en que se deben realizar.

    PRONÓSTICOS
    El pronóstico se puede realizar en diferentes niveles:
    1.- Tendencias seculares (a largo plazo): se calculan trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
    2.- tendencias cíclicas: Se refleja la precisión de ciclos comerciales sobre ventas. Son de gran importancia para las proyecciones de ventas a largo plazo.
    3.- tendencias estacionales: Se determinan al trazar las ventas mensuales durante varios años.

    MÉTODOS OPERATIVIDAD
    Se refiere a la forma en que se implementan los planes, programas y pronósticos dependiendo de cada organización.

ESTRATEGIAS

3.2 ESTRATEGIAS
Son cursos de acción generales o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos de las condiciones más ventajosas.
3.2.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
  • Integración Vertical hacia adelante.
    La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
  • Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
    Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
  • Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

    Integración Vertical hacia Atrás. La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
  • Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
  • Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
  • Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
  • Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
  • Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
  • Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

    Integración horizontal. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
  • Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
  • Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
  • Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.
  • Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

    ESTRATEGIAS INTENSIVAS
    La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
  • Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
  • Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
  • Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
  • Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
  • Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
  • Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

  • Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
  • Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
  • Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
  • Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.
  • Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
  • Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.
    Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
  • Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.
  • Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.
  • Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
  • Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
  • Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación

    ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
    La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay dos tipos de estrategias generales de diversificación:
    Diversificación Horizontal. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
  • Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
  • Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
  • Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
  • Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

    Diversificación Conglomerada. Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
  • Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
  • Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.
  • Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
  • Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
  • Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
  • Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

    ESTRATEGIAS DEFENCIVAS
    Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
    Empresa de riesgo compartido. La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
  • Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
  • Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
  • Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.
  • Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
  • Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
  • Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
    Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
  • Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
  • Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.
  • Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
  • Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
  • Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.
    Desinversión. La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
  • Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.
  • Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía
  • Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
  • Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
  • Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.
  • Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.
    Liquidación. La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:
  • Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
  • Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
  • Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

    LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA
    1.- Estrategia como plan:
    pueden ser generales o específicas, la estrategia como plan puede ser también una maniobra para ganar la partida al competidor.
    2.- Pauta de acción: es una maniobra, porque puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de que el implemente la suya.
    3.- Patrón: Es un modelo, específicamente es un flujo de acciones.
    4.- Posición: Un medio para ubicar a una empresa en un ambiente competitivo.
    5.- Perspectiva: esta hace un enfoque al interior de la empresa, implica selección de posición y además percibir al mundo de sus necesidades y deseos.


ESTRATEGIA COMERCIAL
ES LA INTEGRACIÓN DE TODOS LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.

PLAN ESTRATEGICO
SON DECICIONES QUE ADOPTAS EN EL PRESENTE Y SE LLEVAN A CABO EN EL FUTURO

PLAN ESTRATEGICO:

  1. COORPORATIVO.
  2. TACTICO.
  3. OPERACIONAL.

REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
1.- PRESENTACIÓN (DIRECTIVOS DE MÁS ALTO NIVEL).
2.-INTRODUCCIÓN (BREVE HISTORIA DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PLAN ESTRATEGICO).
3.- MISIÓN, VISIÓN.
4.- FODA (HABILIDADES).
5.- DIAGNOSTICO.
6.- PRIORIDADES.
7.- PLAN DE ACCIÓN.

1.- COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN

3.1 COMPETENCIA
*Una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollarse con acción efectiva en determinado ámbito.
*Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también desarrollar al ser humano.
Las competencias en las organizaciones hay que abordarlas de acuerdo con las metas organizacionales, los retos del contexto y las potencialidades de las personas. El mejor modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en abordar las competencias por niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales más que con los puestos, para lo cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo, nivel básico, nivel autónomo y nivel estratégico.

3.1.1 COMPETENCIAS CENTRALES
Hamel y Prahalad, exponen la importancia de las competencias centrales en la supervivencia y el éxito a largo plazo. Ellos definen a las competencias centrales como aquellas capacidades distintivas que la empresa u organización, dominadas en forma consistente y son generadoras de valor para el cliente. A su vez, las competencias centrales deben ser características difíciles de imitar por la competencia y tener la capacidad de ser aplicadas en distintos mercados.
Por lo tanto, la clave para alcanzar el futuro con éxito se basa en el cuidado y desarrollo de competencias centrales.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS


Visión compartida: tener una visión estratégica se constituye en fuente potencial para alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Esta visión es construida socialmente a través de interacciones complejas entre los actores clave, aspecto propio de la gestión humana.

Comunicación: Constituye una herramienta indispensable para "compartir información" y lograr una gerencia "abierta", basada en la generación de relaciones de confianza que permitan reforzar el sentido de pertenencia de todos los miembros de la organización.

Gestión del cambio: Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organizaciones valores como la velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rápidas, lo cual a su vez demanda la reducción de las estructuras burocráticas, la eliminación de trabajo innecesario, la capacidad de modificar el statu quo, es decir la capacidad de cambio.

Capacidad del acompañamiento directivo: quizás el mayor aporte esperado por parte de gestión humana es la alineación de las prácticas de recursos humanos con los procesos de gerencia estratégica de la organización.
Compromiso: reforzar el compromiso del empleado, mediante apropiados sistemas de incentivos, oportunidades de promoción y adecuados procesos de capacitación y desarrollo, puede conllevar comportamientos discrecionales de la persona que tiene efectos sobre el rendimiento de la empresa.
Flexibilidad: Un diseño que facilite la competitividad es fruto de estrategias de flexibilidad organizacional y una capacidad de cambio permanente.
Desarrollo de competencias y talentos: múltiples trabajos de investigación han constatado empíricamente el impacto que sobre el desempeño organizacional tienen los programas de entrenamiento, capacitación y desarrollo de talentos.
Participación: esta es una práctica de alto rendimiento por cuanto refuerzan el capital humano, generando un impacto significativo sobre los rendimientos de la empresa.
Trabajo en equipo: La competencia de trabajo en equipo pretende desarrollar una serie de cualidades que garantizan el máximo rendimiento del grupo de trabajo. La finalidad del trabajo en equipo es que el resultado obtenido sea superior a la suma de los obtenidos individualmente.